你无法左右市场，但你可以用一份运营计划，让公司跑得更稳、走得更远。

撰文：Emily Westerhold，a16z crypto 合伙人

编译：Luffy，Foresight News

「如果你没有计划，你就注定会失败。」本杰明・富兰克林说这句话时并非针对初创企业创始人，但这话用在他们身上也十分贴切。创始人（尤其是加密货币领域的创始人）有太多无法掌控的事情：市场波动剧烈、监管政策不断变化、外界期待居高不下。

正因如此，专注于自己能掌控的事才显得尤为重要，而运营计划就派上了用场。运营计划或许听起来不那么光鲜，但它是你手中最可控、最可利用的工具之一，能帮助你将愿景转化为前进的动力，而不会耗尽资金或拖垮团队。

从概念上讲，运营计划很简单。它涵盖了企业正在做的所有事情：有哪些任务？由谁负责？要达成什么目标？总成本是多少？如何衡量成果？然而，这些问题的答案可能错综复杂，因此用一个计划来梳理它们就变得至关重要。

即便你从未为企业制定过运营计划，但你肯定在个人生活中做过类似的事。比如，若你想跑马拉松，就需要一个训练计划来安排赛前几个月的准备。每次跑多长距离？何时增加距离，增加多少？选择哪些路线？如何休息恢复？受伤了怎么办？在商业世界里，你的 「马拉松比赛日」 可能是产品发布、首次公开募股（IPO）或其他重大目标。两者的道理是相通的。

但不要把运营计划和战略计划混为一谈。战略计划勾勒企业的宏观蓝图，是你向投资者兜售的愿景；而运营计划则是将愿景落到实处的具体行动方案，它把战略计划转化为涉及人员、成本和时间线的可执行细节。要打造健康且有活力的企业，这两种计划缺一不可。

接下来，我们来深入探讨运营计划应包含的内容。

制定运营计划

首先，重点关注运营的四个核心要素：人员（谁负责？）、时间（每项任务何时完成？）、成本（预算是多少？）、衡量标准（如何评估进展？）。

运营计划是一个不断迭代的过程，因此不必过度纠结于初稿。有很多最佳实践可供参考，各种框架、还有昂贵的咨询顾问可以聘请。但核心工作是清晰地阐明公司里谁在做什么，你可以自己把这些写下来，之后再完善也不迟。目前，只需确保一段时间内的运营目标清晰且有条理即可。

重要的是，你的计划必须涉及权衡取舍。企业不可能面面俱到，因此权衡是必要的。而且这种权衡应该是艰难的，能促使领导团队就重点方向和非重点方向展开充分讨论。无论企业多么成功，权衡都将是永恒的课题，约束反而能推动更明智的决策。

三个常见错误

在制定运营计划时，有三个常见错误需要注意。

1、不要对时间安排和预期成果过于乐观。信息在不断变化，因此你的计划需要具备灵活性和适应性。要警惕各种依赖关系：比如 「我们要先推出产品 A，才能推出产品 B」「必须招聘两名工程师才能开发那个新功能」「只要招聘一名营销人员，收入就能增长这么多」。

把这类因素纳入运营计划或许很有吸引力，但一旦未能达成里程碑，依赖关系就会引发问题。如果招聘那两名工程师花了很长时间，就可能面临新功能开发截止日期的风险。因此，运营计划可以乐观，但也必须务实。要给自己留有余地，以便在情况变化时调整方向，同时别忘了相应地调整后续时间线。

2、不要试图一次性做太多事情。创始人往往对业务有很多想法，但时间和资源是有限的，同时追求所有想法会加剧资金消耗，分散团队精力。

相反，要战略性地安排各项活动的顺序。也就是说，思考不同的机会和能力如何能为其他机会和能力创造条件。或许推出某款产品能带来新用户，进而让你有机会利用这些用户；或许投资某项技术能开拓新的收入来源。要考虑如何合理安排企业活动的优先级，以及如何相应地分配时间和资源。

当然，现实往往比计划复杂。作为创始人，你最了解与产品相关的一系列机会。你很容易想抓住多个机会，部分原因是你能看到每个机会背后的巨大市场，还因为核心产品的表现可能未达预期或进展缓慢，所以你想为自己开辟多条成功路径。但残酷的现实是，小团队通常只能把一件事做得非常出色。分散注意力看似诱人，却往往会导致最重要的事情执行不到位。

要评估企业的专注度，可以问自己两个问题：企业当前的首要任务是什么？员工把大部分时间花在了什么上面？如果答案不一致，可能就存在问题。

3、企业需要可衡量的成功指标。即便你的运营计划再出色，除非能监控企业的运营状况，否则整个计划都可能沦为空谈。为什么？因为如果你不知道如何衡量成功，也就无法衡量（甚至意识不到）失败，这意味着你将难以应对挑战和挫折。衡量指标不必复杂，即便用红 / 黄 / 绿状态指示器也能奏效，但你必须有衡量指标。

记住：你所激励的东西会驱动人们的行为。要慎重考虑你的衡量指标是否能为企业带来最佳结果。举个简单的例子，你或许应该将人们的激励与他们产生的成果挂钩，而不只是看他们工作了多少小时。

预算相关要点

预算是任何运营计划的关键组成部分，运营计划必须回答 「这一切需要多少成本？」 这个问题，因此创始人都应该了解一些预算技巧。

大多数企业的大部分支出都用在员工身上。情况并非总是如此，但这是一个很有用的经验法则，尤其是因为创始人有时会低估新增员工的综合成本。不仅要考虑工资、福利和工资税，还要考虑硬件、软件、许可证、差旅费以及员工所需的其他一切费用。许多支出都与员工数量直接相关，因此在制定预算时要以此为依据进行建模。

与此相关的一点是，不要忘记像规划现金一样规划股权。股权管理本身可以单独写一篇文章，但在制定招聘计划时，你也要为打算授予的相关股权做预算。如果你的项目向员工发放代币，同样的原则也适用。总之，拥有一套全面且明确的薪酬理念至关重要。早期犯下的错误往往会不断放大。

区分固定成本和可变成本，以了解预算的灵活性。你需要知道预算中哪些部分可以调整，哪些不能。假设下周你必须削减 30% 的成本，你知道该从哪里下手吗？或者假设公司正在增长，你想加大投入，你知道在哪些方面加大投入是合理的吗？对初创企业来说，做到这一点可能比较困难，因为变量较少。但你对这些预算调节因素的理解越透彻，做决策时就会越得心应手。

额外提示：尽可能与供应商和服务提供商协商，避免签订多年期合同，以保持灵活性。

情景规划是你的朋友。你制定的任何预算都可能存在偏差，只是偏差大小不同而已。即便是成熟企业也是如此，因为有太多因素是预算无法涵盖的。因此，不要执着于企业未来的某一种理想情景，而应运用情景规划，坦然面对各种可能的未来，并为每种情景分配相应的概率和置信区间。哪些因素可能会让你措手不及？哪些变化可能会颠覆公司当前的模式？例如，若面临监管不确定性，不同的监管结果会让企业呈现出怎样的面貌？要把预算视为一种学习和规划工具，用于讨论和梳理各种机会与不确定性。

现金储备至少要能维持 6 个月的运营。创始人往往会在现金消耗问题上感到措手不及。假设你的公司有两年的资金储备，但没有运营计划来指导。或许到年底时，你才意识到多雇了 5 个人，而且产品进度落后了 6 个月。突然间，你的资金只够维持 6 个月的运营了。除非你能很好地监控现金消耗，否则你的精力会全花在融资或削减成本上。即便你成功获得了新的资金，完成融资可能也比你预想的时间更长，同时还会产生法律费用 。 更不用说，越接近资金耗尽，你的谈判筹码就越少。

避免资金周转问题的关键在于控制预算。作为创始人，不要忽视这项责任。虽然你可以将实际工作外包给团队其他成员，但你仍然应该每月进行一次沟通，比较当月的预期资金消耗和实际资金消耗。实际资金消耗与预期资金消耗是否存在重大差异？如果存在，有什么需要改进或调整的地方吗？你对成本的考虑是否错误？或者这只是一次性问题？

对创始人来说，一个有用的工具是 「零基预算法」。目前，很多公司在制定下一年的预算时，会以当前预算为基础，增减 10%。虽然这种方法比某些方法更简单，但它不利于深入思考企业当前的需求。零基预算法要求你从零开始，仔细考虑公司明年的实际支出。其好处是，你必须为每一项支出找到合理的理由，而不是简单地延续去年的预算。这有助于你将预算精准地投向企业当前真正需要的地方。

关于资金管理，特别是对加密货币领域的创始人而言：制定一项投资政策，为资金管理提供指导原则非常重要。虽然你的风险承受能力通常取决于资金储备情况，但始终要记住，首要任务是保全资本。

你的企业处于哪种运营模式？

制定运营计划没有绝对正确或最佳的框架。无论选择哪种，只要能帮助你解决计划的核心问题即可：谁在做什么，何时完成，成本多少，如何衡量。

不过，在选择框架之前，你应该先确定自己处于哪种运营模式，因为运营模式决定了你的优先事项。可以通过一系列问题来确定：

1、你的企业还需要融资吗？

答案很可能是 「需要」，因为大多数早期接受风险投资的公司都会再次融资，但也有一些例外。如果你的企业已经盈利，那很好。你仍然需要运营计划，但资金可能不是其主要约束因素。如果尚未盈利，就继续看下面的问题。

2、你的资金储备能维持 12 个月以上吗？

核心思路是，如果资金储备能维持 12 个月以上，那么本年度的计划中可能不包含融资。或许你的优先事项是打造产品或组建团队。但如果资金储备不足 12 个月，运营计划就应该包含融资、削减成本、寻找战略合作伙伴和投资机会，或者以上所有内容。你可能还需要认真审视支出，寻找改进的方法。

3、如果需要融资，你需要达成哪些目标？

你必须明确需要实现哪些里程碑才能说服投资者参与下一轮融资。合适的里程碑取决于企业情况以及你想进行的融资轮次，因此最好与你的投资者就此展开讨论。例如，你可能认为推出一款产品就能获得更多资金，但投资者可能希望先看到产品与市场的契合度。

接下来，思考达成这些里程碑需要哪些资源。看看需要招聘哪些人，还要采取哪些其他步骤，以及你认为需要多长时间。把这些成本列在电子表格中，你银行账户里的现金是否足以覆盖这些需求？如果不能，就看看可以调整哪些变量来实现收支平衡。调整活动顺序是否有帮助？改变企业当前的优先事项呢？

确定资源后，考虑通过招聘或投资这些资源，你的资金储备能维持多久。然后问问自己：以公司目前的现金状况，这些资金储备是否充足？如果充足，那么制定运营计划就有了坚实的基础。如果不充足，你就需要重新审视招聘、投资或重点领域，对计划进行迭代调整。

最后，制定一些指标来监控运营计划，以便了解计划是否有效。重要的是，监控要有固定的周期，确保定期进行。

运营目标模板

下面的工作表能帮助你初步勾勒运营目标。一种方法是先确定年度目标，然后倒推每个季度、每个部门甚至每个人需要完成的任务。关键是要把想法写下来，因为如果你试图把整个运营计划都记在脑子里，很可能会遗漏一些东西。

以下是一个用于跟踪目标进展的简单衡量体系示例。有了红 / 黄 / 绿指标，你可以在每周的领导团队会议上简要汇报进展顺利的目标和令人担忧的目标。在这个示例中，你可能会说产品方面没问题，营销方面出现了一点小问题但不必担心，而工程方面遇到了严重问题，需要团队讨论解决。显然，这个体系并不复杂，这正是关键所在：找到既能监控运营计划，又能追究责任的方法。

制定企业运营计划至关重要，但不必过度纠结。要注重实质而非形式，确保能回答一些简单的问题，比如谁在做什么、何时完成、成本多少、如何衡量。一旦做到这些，你就有了衡量自身表现的依据，能随时掌握企业的进展是否符合计划。

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