作者：Not Boring

编译：深潮 TechFlow

深潮导读：这篇文章拆解了初创公司唯一能用来正面硬刚巨头的护城河，即对位竞争。它不是让你做得更好，而是让对手无法抄你。对任何在巨头阴影下找生存空间的创业者来说，这是最实用的战略武器。

大家好👋，

周四快乐！本周我们上线了新版 notboring.com 网站，这是本周第二篇文章。现在是闭关冲刺季。

这篇是「战略很重要、护城河很关键」系列的延续。现在仍然流行一种说法：初创公司不需要这些，他们只是产品迭代更快、做得更好，要求这么年轻的公司就具备网络效应或规模经济，实在太苛刻了。

但初创公司不能因为年轻就在战略上躺平。幸运的是，有一种护城河可以帮他们争取时间。这篇文章就是写给它的赞歌。

让我们开始吧。

有 7 种力量，但如果非要我选一个最喜欢的，我会选对位竞争。

Lindy CEO Flo Crivello 在解读 Hamilton Helmer 的《7 种力量》的入门书《Mind the Moat》中，将对位竞争定义为：「构建你的商业模式，使得在位者因为利益冲突而无法有效竞争。」

这个定义包含了我如此喜欢它的原因：在初创公司成长到能获取其他 6 种力量之前，这是它们用来攻击在位者的护城河。在位者拥有更大的业务和更多的资源，而初创公司正是利用这些优势来攻击他们。在位者的生意太好了，好到不敢乱动。

2020 年 12 月我第一次写 Ramp 的时候，我把对位竞争比作《杀死比尔》里的五步穿心掌。当一家初创公司用对位竞争击中在位者时，对方可能还没意识到自己已经死了；但只要朝初创公司的方向迈一步，就会轰然倒地。

如果在位者的企业信用卡通过积分鼓励客户多花钱，那么 Ramp 的商业模式就是帮客户少花钱。在位者无法跟进，原因有很多，包括他们的软件能力远不如 Ramp，但最主要的原因是：如果客户少花钱，他们就少赚钱，股东不会答应。其他初创公司如 Divvy 和 Brex 玩的是和在位者一样的游戏，用奖励和积分刺激消费。他们的结局都不错：Bill.com 以 25 亿美元收购了 Divvy，Capital One 以 51.5 亿美元收购了 Brex。而今天，Ramp 的估值达到 440 亿美元，并且正在推出一系列帮客户省钱省时间的产品，包括模型路由器。

如果你要挑战国王，最好不要用更好的技术去玩他们自己的游戏。

我今天想起对位竞争，是因为 Base Power Company 的 CEO Zach Dell 在 David Senra 的播客上和主持人的对话。在 16 分 18 秒处，当讨论到他和 Justin 如何确定商业模式时，他发表了一段关于对位竞争的布道。

「如果你要挑战一个在位者，」他说，「我的观点是，最好的方式就是拥有一个对位竞争的商业模式。」

如果我出现说，「我有市面上最好的家用电池，而且我卖得比大厂便宜 10% 」，那你的利润空间就是我的机会，对吧？这些大厂会打价格战。他们先抄我的产品，然后降价，最后把我挤出市场。但如果我出现说，「我不卖电池，我卖电」，我们会在你家安装电池，由于我们不同的商业模式，你只需要支付完全拥有它的二十分之一甚至四十分之一的价格，那我就能赢。如果你是在位者之一，想跟我竞争，你就得彻底改变你的商业模式，而你知道，对一家上市公司来说这有多难，对吧？

Base 不能永远依靠对位竞争。它用来保护利润率的护城河将来自其他力量：规模经济、独占资源、转换成本、品牌，甚至可能是网络效应和流程能力。但正如 Zach 指出的，没有比用对位竞争更好的方式来开启对在位者的挑战。

这是 Ben 和 David 在 Acquired 播客上一再提起的主题：「正如 Hamilton Helmer 所说，对位竞争通常是起飞阶段的力量。」 Helmer 本人也上过节目解释原因：「它是唯一一种不完整的力量来源。如果你想要真正的持久性，你需要另一种力量来源。」

对位竞争是来陪你度过一段美好时光的，不是来陪你过一辈子的。这也正是它有趣的地方。它是诡计之神的力量。对位竞争帮你争取到对抗在位者的时间（那些以某种方式定位、恰好让你可以对位攻击的在位者），但它不一定能保护你免受另一家初创公司的攻击。你需要其他护城河来做到这一点。

很巧的是，Helmer 正是用戴尔来说明这一点。戴尔对位竞争康柏，因为康柏的经销商渠道让直销变得痛苦。但最终，所有人都能采用直销模式，戴尔的对位竞争力量就消失了。到那时，戴尔已经利用这个窗口期围绕其直销、准时制模式建立了规模经济。

Acquired 的经典案例库里满是这样的例子。

谷歌推出安卓时，可以免费提供，因为母公司靠搜索赚钱。它完全可以补贴全部亏损，但实际上也不需要这么做，因为谷歌上的移动搜索越多，收入就越多。而诺基亚必须从移动系统本身赚钱；免费提供会杀死它的业务。

这是思考对位竞争的一个好方法：挑战者 A 能做 X，是不是因为它的赚钱方式和在位者 B 完全不同？

需要说明的是，如果你背后有谷歌的印钞机，这确实更容易，但思考如何搅乱在位竞争对手的赚钱方式，总是值得的。

亚马逊生于互联网，围绕直达消费者的履约体系构建。巴诺书店则围绕实体门店优化。对巴诺来说，全力投入亚马逊的模式意味着重新配置资本、高管注意力和分销基础设施，还要忍受现有门店短期利润下降。亚马逊的模式「对他们来说利润更低……比起那些利润丰厚的门店，」 Ben 说。亚马逊「对位竞争了所有成本结构为实体零售而设的对手，」 David 补充道。

这是思考对位竞争的另一个角度：在位者在其基础设施上投入越多，就越难适应。

资金不如谷歌的初创公司当然可以采用这种策略。我最喜欢的例子是 Somos Internet。正如我在 Cable Caballero 中解释的，Somos 设计了全新的网络架构，并自建硬件来运行它。现有电信公司无法回应，因为要回应就得推翻他们在旧网络配置下购买和升级第三方硬件所花费的数十亿美元资本支出。他们的困境显而易见。再加上依赖供应商，大多数公司根本没有技术能力或灵活性来重新架构整个系统。更糟的是，他们用了大量债务来融资网络建设，根本无法降价来打击 Somos，更不用说资助一个不确定的新网络建设了。

上述两点也有另一面。任何看过坏人绑架主角家人来要挟他的电影的人都很熟悉：没有东西需要保护，本身就是一种自由。

当微软挑战「没人会因为采购 IBM 而被开除」的那家公司时，本解释说，「微软基本上没有包袱。」 IBM 通过业内最强的企业销售团队销售集成计算机系统（软件、硬件、一切）。为了紧急推出 PC，蓝色巨人打破了它一贯的模式，使用现成组件、英特尔处理器，甚至采用了微软供应的操作系统。但微软并没有独家授权给 IBM；它以非独家方式授权 DOS，并且有动力让 PC 尽可能便宜和普及，以便把软件装到尽可能多的桌面上。按照本和大卫的说法，他们可以说：「我们不需要在硬件上赚钱。我们甚至不需要做硬件。」

微软赢不是因为软件写得比 IBM 好。IBM 最终写的软件也不错。但 IBM 需要软件来销售高利润的机器，而微软在硬件层商品化时获益。硬件商品化后，所有硬件提供商都必须兼容软件层。或者如本所说，微软「只需发送比特，就能自由地成为整个生态系统的集成核心」。

这是一种凶狠的反定位形式：进入者之所以能反定位，不仅因为它愿意蚕食利润池，还因为它主动从摧毁在位者的利润池中获益。

然后是 Facebook。它在 2004 年上线时面对的是 MySpace 及其 100 万用户。MySpace 现在是个笑话，但当时可是一飞冲天。它于 2003 年上线，2004 年 2 月达到 100 万用户，次月超过 Friendster，到 11 月增长五倍达到 500 万用户。

Facebook 的反定位方式是宣称，一开始就把大量用户塞进一个网络其实不好，更好的做法是从小起步，用哈佛的绅士淑女们来播种一个网络，然后小圈子里慢慢扩展。

如果你是 MySpace，增长是好事，而这些书呆子正在为他们的书呆子朋友做个小东西，你会怎么办？停止增长吗？

但事实证明，从小起步更好，用哈佛的绅士淑女们来播种一个网络，然后小圈子里慢慢扩展。当然不是永远这样，只是初期。Facebook 利用反定位期建立了一个狂热激情的网络，人们和新大学朋友聊天、互相戳一戳，产品对外面的人（无论年轻还是年长）吸引力如此之大，以至于当他们打开闸门时，洪水涌进来了，然后他们进入了网络效应阶段。

人们还没学到教训。

本周早些时候，a16z 合伙人乔希·埃尔曼发推说：「新的护城河和旧的护城河一样。每隔几年，我们就会爱上闪闪发光的新技术，忘记消费软件的基本物理规律。」我想扩展一下：我们忘记的是商业战略的基本物理规律，不过我们在 Facebook 上，所以还是聚焦消费领域吧。

助手是当下最热门的产品，而 Instinct 是其中最受关注的。体验很棒，比之前的助手产品都好。

但正如本所说：「更好不是反定位。」战略大师迈克尔·波特写道：「运营效益意味着比竞争对手更好地执行相似的活动。竞争战略是关于与众不同。」

更好是一种优势；权力需要壁垒。当在位者看到你更好，却无法复制让你更好的东西而不损害它现有业务时，反定位才存在。

（为免疑义：你不能选一个烂到让任何人，包括你自己，追求它都会受损的模式。）

谁会因为发布有用的智能体而受损？实验室们已经在桌面应用里做过了，Grok Bot 做过了，其他新创公司也在做（而且定义上不可能对新创公司反定位），但 Instinct 仍然更好。因为它更好，8 月底它以 25 亿美元估值融了 3.5 亿美元的 B 轮，其中一个理论是他们融这么多钱是为了继续免费提供服务，在通往新商业模式（比如交易费）的路上淹死竞争对手。

但更好不是护城河，祝你好运能淹死 Meta 的印钞机。

Meta（前 Facebook）本周也发布了他们的助手。名字叫 Muse。

一些早期评测说它比 Instinct 更好。我还没试过；更好不是重点。

重点是 Meta 复制 Instinct 的模式和产品不仅不痛苦，而且很棒！Meta 比任何人都了解你，可以推荐你不知道自己需要的东西，解决冷启动问题。正如本·汤普森所写，他们可以给每个用户「一台 8GB 内存和 8GB 存储的虚拟机」，这是「一台真正的电脑，Meta 正在向美国所有人提供，最终向全世界提供。这相当了不起！」他们可以直接整合进 WhatsApp（那个巨大但变现不足的消息应用），可以整合 FB Marketplace 让你便宜买到想要的东西，可以放进 Meta Ray Bans 让你直接告诉自己的脸该做什么，而且可以在他们巨大的数据中心训练它。他们可以免费提供直到宇宙热寂（或者直到 Anthropic 那个超过 10% 的杀死我们所有人的概率成真）。他们可以调动网络效应、规模经济、品牌以及任何必要的护城河，因为他们早期就反定位了，然后挖好了所有这些护城河。

当然，扎克伯格以前也试过复制或创造新产品，失败过，或者没能杀死目标。Threads 没有治好我的推特瘾。但推特拥有网络效应。它有护城河。

正如乔希所说，太多初创公司认为新技术太不可思议，他们不再需要护城河。他们只需要速度和品味之类的，专注和灵活，以及作为初创公司特有的那种说不清道不明的东西。

有很多初创公司用这种方法也会过得不错。大型有护城河的公司愿意花大价钱把那种说不清道不明的东西带进城堡，同时不让它落入竞争对手手中。

我无法指出 Cursor 的护城河，但它是一款出色的产品，对 SpaceX 来说值 600 亿美元。Nvidia 以 129.303 亿美元收购了 Hugging Face，我在《何时挖护城河》中恰好用它作为例子，说明一家 AI 公司如何利用复杂性不确定性窗口来发展早期网络效应。不久前我和一位创始人聊天，问到护城河，他说了类似「我们不在乎护城河，我们只想做出好产品」的话，于是我放弃了，现在那家公司估值大概是当时的 50 倍，所以我又懂什么呢。

有传言称 Meta（以及其他公司）甚至为 Instinct 开出过十位数的报价！

但当 Instinct 拒绝后，Meta 说：「行，那我自己来造。」因为对他们来说这只需要花钱，而他们有的是钱。当然，现在 AI 能写代码了，抄袭没有护城河的产品可能比以往任何时候都容易，但这不是重点，因为没有护城河，任何好公司都会被抄袭，哪怕人类得亲自动手。

我们正处于这样一个时期：AI 太过闪亮和新鲜，巨头们愿意花大价钱买比别人更好的产品，但指望被收购不是战略，「更好」也不是护城河。

我希望 Instinct 能赢，正如我希望许多初创公司能干掉各自行业的歌利亚。他们在战斗。就在昨天，他们推出了可信赖联系人网络，让人们的助手能与他们的伴侣、家人和朋友的助手对话。

这是一次创造网络效应的尝试，他们正在全力推进。值得尊敬。问题在于他们是否有足够时间，赶在人们开始使用 Muse 之前建立真正的网络效应，而 Muse 之间也必然会相互协作。

时间正是为什么反定位对没有壁垒的公司来说是如此强大的武器。

它让抄袭你更好产品的人感到痛苦，甚至等于自杀。你需要利用这段时间拼命冲刺，直到建立起你的长期护城河。

今天就到这里。明天我们会带着新一期《每周乐观剂量》回到你的收件箱。

感谢阅读。